El síndrome del burnout, como lo llaman en el mundo anglosajón, no solo perjudica al que lo sufre sino a la propia empresa. Los expertos apuntan algunas conductas deseables, por parte de la compañía y del trabajador, para evitar este hartazgo.
Según la definición clásica, el síndrome de burnout –es decir, de estar “quemado”– consiste en un trastorno emocional provocado por el estrés laboral que puede desembocar en ansiedad e incluso depresión.
Estar quemado y seguir en el mismo puesto de trabajo es como compartir cama con alguien a quien se le querría ver ya muy lejos. Pero las brasas no solo dañan al trabajador que se ha ido asando en la hoguera de la frustración, sino también a la empresa, que respira su humo viciado y ve como su productividad disminuye. La compañía asiste a la rotación de empleados, como si fuera una estación de metro en hora punta y es testigo de la fuga de sus mejores talentos.
Como reconoce Mª Jesús Giménez, psicóloga y consejera laboral para empresas y particulares, además de miembro de la Cámara de Comercio de Mallorca y tutora en prácticas de la Universidad de Barcelona: “La gente que acaba más quemada es la más válida. Ya que es a ellos a los que se les carga con más trabajo (a menudo el más complicado) y se les da más responsabilidades. También son los que se toman sus tareas más en serio y suelen ser el blanco de los envidiosos o los trepas, que quieren escalar con la ayuda de méritos ajenos. Los mediocres pasan sin pena ni gloria, ya que nadie espera mucho de ellos”, señala esta psicóloga.
Pero, como Giménez recalca, cuando se trata de trabajadores quemados “se tiende a individualizar el problema, a buscar el motivo del malestar en las aptitudes, comportamientos, en que no se tiene el suficiente aguante o tolerancia al estrés. Y lo que se hace es culpabilizar aún más a la víctima. Es ésta la que debe buscar estrategias para salir. Estoy en contra de esta filosofía. Puede haber casos aislados, pero cuando la mayoría de los trabajadores están mal el problema está en la empresa”.
Antes de llegar a achicharrarse, hay niveles y síntomas que nos avisan que estamos cercanos al punto de no retorno. Según los expertos, existen estrategias que pueden servir para frenar este proceso en algunas situaciones muy comunes, ya clásicas, que pueden desencadenar el hartazgo laboral.
1.Trabas a los ascensos.
No todas las empresas españolas son partidarias de promocionar a sus empleados. Algunos asisten al espectáculo de ver cómo alguien de fuera se hace con el puesto que le podría corresponder a él. Pero cambiar esta política no es trabajo para una sola persona.
Puede ocurrir también, que uno haya tocado techo y no haya posibilidad de crecer o, en ese momento, no sea viable. Maite Finch, psicóloga, consultora y formadora en desarrollo de talentos, es partidaria de “darle más valor al puesto que se tiene. Y aquí los jefes pueden ayudar haciendo partícipe al empleado de la toma de decisiones o de los objetivos. Se puede crecer también en horizontal y asumir tareas o responsabilidades que antes no se tenían, o colaborar con otros departamentos. Claro que esto puede ser un arma de doble filo, porque puede generar ilusión e interés, pero puede también sobrecargar al trabajador, que no siempre va a recibir una compensación económica por su esfuerzo. Aquí es importante pactar algún incentivo, aunque solo sea por objetivos, porque sino uno puede acabar todavía más frustrado”, señala Finch.
Y desde luego, si uno ya ha llegado a la meta y tiene todavía más ganas de seguir corriendo, debe buscar otras rutas. “El trabajo de por vida ha desaparecido”, señala Mª Jesús Giménez, “ahora hay que estar en permanente movimiento. Interiorizar el cambio y buscar la estabilidad en esa transformación constante”.
2.Alguien me hace la vida imposible.
Desgraciadamente, los elementos discordantes y tóxicos, son al mundo laboral como las pulgas a los alberges de peregrinos. Siempre hay, como mínimo, una. Y si uno se convierte en su blanco, entonces la plancha empieza a calentarse. Me refiero a los que constantemente cuestionan el trabajo de otros, copian sus ideas o se las apropian, ocultan información o dejan a los compañeros en mal lugar.
“Aunque no nos sirva de consuelo, es importante tener en cuenta que estos personajes actúan así siempre que se sienten inseguros, acorralados, bajo estrés o cuando ven amenazado su puesto de trabajo. Es su modus operandi y no conocen otro. Pero generalmente no es nada personal”, aclara Finch. “Yo lo que haría, al ver los primeros síntomas, es tratar de hablar con ellos de forma asertiva y en positivo, en un ambiente tranquilo fuera del trabajo. ‘¿Cómo crees tú que podríamos trabajar mejor juntos?’ es una buena propuesta para empezar. Lo que ocurre es que la mayor parte de la gente aguanta y luego, cuando ya no puede más, salta con un exabrupto”, apunta esta coach.
“A menudo cuando pones el problema sobre la mesa, muchas de estas personas se sienten descubiertas y reculan”, señala Giménez. “En caso de que no sea así, y persistan en su actitud o ésta vaya a más, hay que guardar pruebas (emails y demás) y acudir a recursos humanos o al jefe, aunque esta última opción es mejor dejarla para el final, sobre todo, si se trabaja en una gran empresa. A los directivos no les suele gustar ser molestados por este tipo de problemas”.
3.Conciliación, ¿qué es eso?.
Un caso típico en un país donde la conciliación es la asignatura pendiente, donde trabajamos más horas y producimos menos y donde el presentismo está considerado como una virtud y no un defecto.
“Trabajar por objetivos, y no por horas, es lo deseable y algunas empresas ya lo hacen en España, sobre todo las más pequeñas”, señala Maite Finch, “pero es cierto que es algo que encuentra resistencia en grandes firmas, y que depende de la organización de la compañía”.
“Los puestos altos y los directivos gozan de mucha flexibilidad en cuanto a horarios y estrategias y creo que esto podría trasladarse, dentro de la medida de lo posible, a todos los trabajadores. Una mejora, sin coste alguno, que redundaría en beneficio de la satisfacción de los empleados”, comenta Giménez.
Para Albert Riba, empresario y escritor (Mamut o Sapiens, La parálisis que activao Tropa Sapiens), “el talento fluye cuando hay libertad, pero es la empresa la que debe sentar las bases. En este país sobran líderes pero hay muy pocos referentes (un referente te inspira y quieres estar a su lado, porque creces), y gestionar capital humano no es fácil. Es una tarea para jefes cualificados”.
En este aspecto, uno solo no podrá hacer demasiado, pero la unión con los compañeros puede traer consigo importantes mejoras para todos. Al fin y al cabo, se trata de rediseñar nuestro sistema de trabajo. Markus Gabriel, profesor de filosofía alemán, declaraba: “Vaya a un sindicato o asóciese con otros subempleados: organícese, presione, haga política, en suma. Y cambie ese sistema que le deprime a usted y a otros muchos”.
4.No me permiten ser creativo.
En este punto, no hay que olvidar que cualquier idea nueva, por muy brillante que sea, implica también su venta. Y, generalmente, ahí reside el problema. En hacer ver a los demás su interés.
“Para empezar, hay que tener en cuenta que muchas empresas no quieren ser creativas sino más bien ser fieles a una imagen de marca o a su sistema de trabajo habitual, porque cambiarlo requiere tiempo y esfuerzo. Por eso, cualquier innovación lleva implícita su venta. Algo que puede ser mucho más complicado que la propia creación”, comenta Maite Finch.
Otra estrategia es guardar las ideas para sacarlas en el momento adecuado. Cuando se presente el problema y tengamos la solución o el atajo para resolverlo de forma más rápida. Según Ernesto Poved a,presidente de ICSA, empresa especializada en investigación, consultoría, sistemas y aplicaciones en recursos humanos, “hay países, como Alemania, en los que se premian (económicamente) las ideas o la innovación. Cualquier cosa que mejore o economice el trabajo o los resultados. En España no siempre ocurre, y se corre el riesgo de que una vez propuesta, la idea quede como mérito del jefecillo de turno y, desde luego, no se retribuya”.
En este punto, es decisiva la elección de la empresa donde se va a trabajar. “Hay que buscar un lugar donde se valore nuestro talento”, apunta Giménez, “y a veces esto implica arriesgarse y optar a puestos que pueden suponer un pequeño desafío, más trabajo al principio, pero en los que nos sentiremos más a gusto”.
5.Siento que ya no me valoran.
Los idilios amorosos, los enamoramientos, no deberían tener cabida en el trabajo. Pero algunos jefes viven pasiones con sus subalternos. Breves pero intensas, que no tienen nada que ver con el amor o lo erótico, sino con preferencias personales. Durante un tiempo, al favorito/a se le dan los mejores trabajos, proyectos, viajes…, para, después de unos meses, volver a ser uno más. Y eso, en el mejor de los casos. Práctica desestabilizadora, tanto para el individuo como para sus colegas.
“La existencia de preferidos no es nada deseable en el ámbito laboral, ya que el rol del líder es crear equipos competentes, en el que cada cual tiene una misión importante que realizar”, señala Maite Finch, “porque además, es muy probable que esto acabe mal y que el predilecto termine saturado de trabajo, empiece a cometer errores y el amor se acabe tan pronto como empezó. Por otra parte, los trabajadores deberían tener una sana autoestima, y aprender a valorarse por sí mismos, no por los juicios de los demás”.
Según Giménez, “aquí el deber de los empleados sería el de mantenerse activos y formados; sin descuidar lo que ahora se llaman las soft skills (empatía, capacidad de trabajo en equipo, asertividad o inteligencia emocional), y que empiezan a valorarse cada vez más, ya que es más fácil formar a alguien a nivel técnico que en estas habilidades, que los robots todavía no tienen”.
La valoración y la remuneración económica están muy estrechamente ligadas. En opinión de Ernesto Poveda, “yo diría que los factores que más contribuyen a la quema de los profesionales en España son dos: por un lado la tremenda incertidumbre e inseguridad laboral en la que se vive; y por otro, el hecho de que las ganancias y el crecimiento de las empresas en los últimos años (por encima del 3% del PIB) no se han repartido con los trabajadores. Los sueldos no han subido, o lo han hecho de forma ridícula. No estamos teniendo modelos retributivos justos y eso acaba quemando”.
Universidad Canadiense de Concordia y Montreal.
Los investigadores de las universidades canadienses de Concordia y Montreal advierten de que también se debe valorar la situación que tienen en casa los afectados, algo que suele pasarse por alto. Como explican en la revista Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology, los científicos han entrevistado a 1.954 empleados de 63 organizaciones para detectar los múltiples factores –aparte de tener un jefe tóxico, compañeros abusones u horarios imposibles– que favorecen el “achicharramiento”.
Sus conclusiones se pueden resumir en una idea: esta alteración psicológica no surge aisladamente en la oficina, sino que tiene consecuencias en el resto de la vida, y viceversa. Así, la encuesta indica que las personas con pareja estable y niños pequeños, altos ingresos y accesos a una red de apoyo social fuera del trabajo presentaban menos problemas mentales.
Claro está, las circunstancias puramente laborales son también muy importantes: estaban menos quemados quienes encontraban respaldo y reconocimiento entre sus compañeros y superiores y se sentían seguros en su puesto. Además, la cualificación parece ser un escudo eficaz contra el burnout, así como, obviamente, que los responsables de las empresas diseñen tareas motivantes a sus asalariados.
Prevención – Vídeo: Síndrome Burn Out.